答：一般我不建议公开工资信息，工资还是相对要保密。但是我们可以公开公司的基本薪酬制度以及类似于薪酬档次表等。因为公开薪酬收入之后，容易让员工产生横向纵向的对比，很容易产生不公平的感受，影响员工的积极性。就其实是人为制造矛盾。
问：如果年初没有定奖励方案，年终又应该怎么发奖金？是否可以追定或后补奖励方案？
答：如果年初没有确定奖励方案，年底可以再来做，但是不建议很随意一拍脑袋地去发奖金，因为这很容易造成不公平的感受。我认为最好是有一个发奖金的规则，而且规则制定后要跟大家宣讲，要得到多数人的认可。然后在做规则的时候，最好留出10-20%来做弹性分配，公司或者老板可以灵活分配，但是80%的奖金要有一个相对确定并且能服众的规则。
问：薪酬档级设置的数量从哪方面考虑？对于体量不大的公司来说，需要注意哪些？
答：中小型的企业的薪酬档级可以简单点，没必要设置得特别复杂。我曾经给一家企业辅导过，他们自己做了一个薪资档级表，每一级有12档，总共有七级，然后每一档之间可能就相差两三百。但是，实际上这样的薪资制度很难落地，因为你根本无法跟员工解释每档之间的两三百元差距的评定标准是什么？很难说清楚，所以我建议薪资档级表要简单可执行。
问：TUP的数量是一开始就确定，还是随着员工增多而增多？如果不断增多，是否会稀释原有每一份TUP的价值？
答：华为公司TUP数量是怎么确定的呢？它有个基本原则，就是首先确定股权收益，大概每一块钱的收益率在25%左右。所以，如果公司业务增长越快，利润越高，可以发的TUP的数量就越多。TUP的数量本身取决于公司的盈利水平。
问：员工希望高底薪，有更多保障，但是公司希望低底薪，将更多的底薪变成价值创造相关的绩效考核，但是这会导致招人时与竞争对手有差异，找不到优秀的人。怎么办？
答：这个问题非常典型，员工跟企业之间的期望永远存在一个差距。如果我们把固定薪酬定得太少，绩效工资定得太高，这样公司薪酬竞争力就不够，也吸引不了人才。这种情况下，我们的建议是，当你找到特别优秀人才的时候，你可以做一个半年或一年的保护机制，刚进来的时候，不要让固定和浮动有太大差别。
华为在这方面也是有经验。例如，拓展区域的业务比较艰难，可能刚开始一年半载都没干出啥业绩，这就大大影响到员工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的区域。怎么办？
华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。
问：对于人事、财务、仓储等业务支持部门，应该怎么发奖金？
答：很多企业的中后台部门的奖金都是年底多发一两个月的工资，没有太大的激励效果。这种情况下，会导致内部协作问题。因为业务或者销售部门订单越多，业务量越大，中后台的抱怨也越大，他们会觉得销售部门吃香的喝辣的，但中后台反正就这么些收入，跟他们没什么关系，所以就不会特别配合，对一线的支持非常有限。
为了解决一线业务部门跟中后台部门之间的协作问题，我们建议奖金中后台的奖金跟销售部门挂钩，形成一个利益共同体。这样的话，他们不会产生嫉妒，反而会更加支持业务部门。因为一线部门奖金越多，中后台的奖金包也越多,也可做阿米巴经营模式。
问：华为不按目标分奖金，但实际分增量奖金时又有一个至少达到目标80%才有奖金发，那这也好像有目标奖金的成分。怎么找到平衡点呢？
答：这个问题问得很好。华为确实是用增量奖，如果业务跟去年增长10%，员工收入大概也会增长10%；如果业绩下降，收入也会下降。
华为一般不会设定一个目标值。但是对于比较成熟的业务，华为会设一个基础目标，对大家形成一个约束。因为成熟业务确定性比较大，员工也不会有太大的压力。而对于成长性业务或者新的区域，因为不确定太大，为了避免员工为了逃避风险，不敢定挑战性的目标，所以华为不会给他们定目标值。
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